Von Sue Duke, Geschäftsführerin für EMEA und LATAM bei LinkedIn
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Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Autors und geben in keiner Weise die redaktionelle Position von Euronews wieder.
Die meisten Führungskräfte, mit denen ich spreche, denken, dass sie ein Talentproblem haben, aber das stimmt nur zum Teil.
KI verändert die Fähigkeiten, die Menschen am Arbeitsplatz benötigen, und senkt die Bewerbungshürde für Kandidaten, während viele Unternehmen immer noch Personal einstellen und verwalten, als ob sich kaum etwas geändert hätte.
Das Ergebnis ist ein merkwürdiges Missverhältnis: Zwei Drittel der Personalvermittler sagen, dass es schwieriger sei, qualifizierte Talente zu finden als noch vor einem Jahr, während Menschen mit den richtigen Fähigkeiten immer noch vermisst werden. Um dies zu beheben, müssen Unternehmen die Art und Weise ändern, wie Unternehmen Mitarbeiter einstellen, wie Manager führen und wie die Arbeit organisiert wird.
Beginnen wir mit der Einstellung.
Jahrzehntelang haben Arbeitgeber bei der Einstellung auf der Grundlage des Studienorts, des Ortes, an dem man zuvor gearbeitet hat, und der Person, die man bereits kannte, gewirkt. Schon jetzt ist die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen dort eingestellt werden, wo sie bereits eine Verbindung haben, mehr als dreimal höher.
Lange Zeit war diese Art der Einstellung durchaus sinnvoll. Dies hatte jedoch immer seinen Preis: Man übersieht Leute, die über die richtigen Fähigkeiten, aber nicht über den „richtigen“ Lebenslauf verfügen, und die Personalvermittler konkurrieren um denselben kleinen Kandidatenpool.
Bei richtiger Anwendung sollte KI das menschliche Urteilsvermögen erweitern und nicht ersetzen. Es kann Arbeitgebern dabei helfen, sich von der Masse abzuheben und über den traditionellen Lebenslauf hinauszuschauen, um Personen zu erkennen, deren Fähigkeiten nicht aus der Berufsbezeichnung, dem Abschluss oder dem früheren Arbeitgeber hervorgehen.
Das bedeutet, klarer zu machen, welche Fähigkeiten eine Stelle wirklich benötigt, und unnötige Anforderungen an Abschlüsse und Erfahrungen zu streichen, damit Menschen mit weniger konventionellen Laufbahnen eine fairere Chance erhalten, gesehen zu werden.
Die richtigen Leute einzustellen ist nur das halbe Problem. Wenn sich die Organisation, in die sie eintreten, nicht verändert hat, wird sich auch das Ergebnis nicht ändern.
KI an Strukturen anbringen, die sich nicht verändert haben
Viele Unternehmen erweitern ihre alten Arbeitsweisen um KI. Sie behalten die gleichen Berufsbezeichnungen, die gleichen Hierarchien und die gleichen Entscheidungsprozesse – und erwarten dann, dass die Technologie das Geschäft für sie verändert.
So funktioniert das nicht. Die meisten Unternehmen haben KI-Tools gekauft und sie in ihre bereits bestehende Funktionsweise integriert. Das bedeutet, dass Sie nur eine etwas schnellere Version einer alten Arbeitsweise erhalten, aber keine bessere Art, eine Organisation zu führen.
Sechs von zehn Führungskräften sagen, dass Veränderungen schneller stattfinden, als ihre Organisation Entscheidungen treffen kann, und die meisten reagieren, indem sie die gleichen Dinge schneller tun, anstatt zu fragen, ob diese Dinge noch Sinn machen. Führungskräfte müssen aufhören, KI als Werkzeug zu betrachten, mit dem sie bestehende Arbeitsplätze ergänzen können.
Sie sollten sich die Arbeit selbst anschauen: welche Aufgaben schneller erledigt werden können, welche Entscheidungen noch Menschen brauchen und welche Rollen dadurch neu aufgebaut werden müssen. Das funktioniert aber nur, wenn die Führungskräfte für diesen Wandel bereit sind.
Von Managern wird verlangt, eine Veränderung herbeizuführen, die ihnen niemand erklärt hat
Da KI immer mehr Routinearbeiten übernimmt, müssen Manager weniger Zeit damit verbringen, die Arbeit zu überprüfen, und mehr Zeit damit verbringen, Menschen dabei zu helfen, sich anzupassen, zu lernen und bessere Entscheidungen zu treffen. Sie müssen das Urteilsvermögen, die Kreativität und das Einfühlungsvermögen ihres Teams entwickeln – genau das, was KI nicht kann.
Dennoch gibt die Hälfte der Führungskräfte zu, dass sie noch nicht weiß, wie KI die Rollen innerhalb ihrer Organisation umgestalten wird, und acht von zehn geben an, dass ihre eigene Rolle in Echtzeit neu definiert wird. Diese Unsicherheit ist verständlich, kann aber keine Entschuldigung für Stillstand sein.
Einige Arbeitgeber beginnen darauf zu reagieren, indem sie Manager anders schulen, ihren Mitarbeitern praktische Zeit zum Erlernen von KI-Tools geben und sicherere Möglichkeiten für Teams schaffen, neue Fähigkeiten zu üben.
Beispielsweise nutzt UNICEF UK KI-gestütztes Coaching, um Managern dabei zu helfen, schwierige Gespräche mit der KI zu üben, indem realistische Szenarien und ehrliches Feedback bereitgestellt werden.
Von Arbeitnehmern kann nicht erwartet werden, dass sie sich an einen sich verändernden Arbeitsmarkt anpassen, wenn auch die Menschen, die sie führen, nicht dafür ausgebildet sind. Alle drei Schichten sind miteinander verbunden. In einer Struktur, die immer noch Titel belohnt, kann man nicht zuerst die Fähigkeiten einstellen.
Sie können den Menschen nicht sagen, dass ihre Fähigkeiten wichtig sind, und fördern Sie dann nur diejenigen, die über die besten beruflichen Laufbahnen verfügen. Man kann die Mitarbeiter nicht dazu auffordern, KI zu nutzen, und den Managern dann nicht klar machen, wie sich die Rollen verändern. Schließlich können Sie einen Fachkräftemangel nicht beheben, wenn Ihr Einstellungsprozess Personen herausfiltert, bevor ihre Fähigkeiten richtig erkannt werden.
Arbeitgeber müssen aufhören, Mitarbeiter für den Arbeitsmarkt einzustellen, an den sie sich erinnern, und stattdessen nach den Fähigkeiten suchen, über die die Mitarbeiter tatsächlich verfügen.
